Как проходит контроллинг торговой сети
Контроллинг — это диагностика не одного показателя, а всей системы управления торговой сетью. Андрей Калмыков объясняет, какие данные и процессы проверяются, почему важно находить не только недостатки, но и сильные стороны, и как итоговый диагноз превращается в план изменений.
О чём это видео
Коммерческий формат контроллингаАндрей Калмыков рассматривает контроллинг как стандартную процедуру профессиональной диагностики торговой сети. Во время работы исследуются:
- продажи и финансы
- организационная структура
- функциональные обязанности и KPI
- магазины и операционное управление
- товарный справочник
- ассортимент и запасы
- маркетинговая активность
- управленческая отчётность
- взаимодействие подразделений
Результатом становится презентация сильных и слабых сторон компании и перечень направлений, которые требуют улучшения.
Семь выводов из видео
Контроллинг начинается с целостной картины
Нельзя надёжно диагностировать сеть только по P&L, продажам или остаткам. Результат формируется на пересечении коммерции, операций, магазинов, данных и ответственности.
Сильные стороны так же важны, как недостатки
Работающая практика должна быть зафиксирована и тиражирована по сети. Контроллинг не должен превращаться только в поиск ошибок.
Слабая сторона требует проверки масштаба
Ошибка одного магазина и системная проблема сети требуют разных решений. До запуска большого проекта нужно определить повторяемость.
Итог должен объяснять причинно-следственную связь
Недостаточно написать, что показатель плохой. Нужно показать, какой процесс его формирует и какое решение зависит от вывода.
Диагноз не равен внедрению
После диагностики начинается отдельная проектная работа. Контроллинг определяет приоритеты, но не заменяет исполнение.
Команда клиента остаётся главным участником
Консультант не подменяет руководство. Он помогает команде изменить процессы, формализовать их и закрепить новые практики.
После проекта должны остаться документы
Результат изменений — не только улучшенный показатель, но и формализованный бизнес-процесс, документация и обученные сотрудники.
Какие области исследуются
Управление
- — оргструктура и должности
- — функциональные обязанности
- — распределение ответственности
- — KPI
- — проектное управление
Коммерция
- — товарный справочник
- — ассортимент и категории
- — закупки
- — ценообразование и промо
- — работа с поставщиками
Операции
- — структура магазинов и супервайзинг
- — работа персонала и выкладка
- — наличие товаров
- — чек-листы
- — склад и доставка
Финансы и аналитика
- — продажи и прибыль
- — бюджет и динамика показателей
- — отчётность
- — приоритеты
- — качество данных
Результат контроллинга
По итогам диагностики руководство получает не просто набор данных, а основу для проектного плана:
- описание сильных сторон
- описание системных ограничений
- перечень локальных недостатков
- связь наблюдений с бизнес-последствиями
- области, где не хватает данных
- приоритетные направления улучшения
- основание для проектного плана
Почему нельзя искать только ошибки
Андрей Калмыков подчёркивает, что контроллинг должен находить работающие практики. Сильная сторона может существовать в одном магазине, у отдельного руководителя или в одной категории. Если она даёт результат, задача управления — понять механизм и распространить его по сети.
Слабые стороны делятся на системные (влияют на сеть) и локальные (точечные ошибки).
Что происходит после диагноза
После контроллинга определяется период проекта, руководитель проекта со стороны клиента, ответственные по направлениям, регулярность отчётности и этапы внедрения.
Три результата внедрения:
- Улучшенные бизнес-процессы
- Документация по этим процессам
- Обученные сотрудники
Как команда проходит проект изменений
В видео Андрей использует образную классификацию четырёх этапов принятия новой системы управления. Это не формальная оценка компетенций, а метафора естественного процесса внедрения изменений от сопротивления к самостоятельному развитию.
«Счастливые двоечники»
На старте команда ещё не воспринимает новые задачи как приоритет. Сотрудники продолжают работать привычным способом и считают проект дополнительной нагрузкой.
«Злые троечники»
Команда понимает, что необходимо одновременно выполнять работу и менять процессы. Возникает сопротивление, вопросы и конфликты приоритетов.
«Тихие хорошисты»
Проектный ритм становится привычным. Ответственные регулярно отчитываются, изменения входят в рабочую систему, хотя ещё требуют дисциплины.
«Счастливые отличники»
Команда видит результат, принимает новую систему управления и сама запрашивает следующие инструменты развития.
Что важно учитывать
Контроллинг не гарантирует автоматическое внедрение. Результат зависит от качества данных, доступности руководителей, участия собственника и способности команды закрепить изменения. Если данные не подтверждают гипотезу руководства, это должно быть отражено в результате.
«Управление ритейлом должно одновременно развивать сильные стороны и устранять системные ограничения. Если компания занимается только ошибками, она не тиражирует то, что уже работает. Если смотрит только на успехи, она не замечает потери ресурсов.»
Как контроллинг стал первым этапом проекта Nauryz Market
Первым этапом стал двухнедельный контроллинг. По итогам последовавшей комплексной работы оставшиеся магазины были приведены к положительным показателям EBITDA, а рост LFL-продаж составил около 40%.
* Результаты относятся к комплексному проекту, а не только к контроллингу.Посмотреть кейс Nauryz MarketЧастые вопросы
Контроллинг — это финансовый аудит?+
Почему проверяются сильные стороны?+
Диагностика сразу определяет все проекты?+
Обязательно ли после контроллинга привлекать консультанта к внедрению?+
Зачем нужен руководитель проекта со стороны клиента?+
Что должно остаться после внедрения?+
Нужен диагноз состояния торговой сети?
Если показатели ухудшаются сразу в нескольких областях, начинать с одного инструмента рискованно. Контроллинг помогает связать данные и процессы в единую картину и определить порядок действий.