Nauryz Market: как сеть сократила неэффективные магазины и повысила результативность оставшихся
На старте проекта сеть Nauryz Market насчитывала около 48 магазинов. Примерно половина объектов не достигала плановых показателей прибыльности.
Очевидным решением могло казаться простое закрытие слабых точек. Но двухнедельный контроллинг показал, что проблема находилась не только в магазинах. Она была связана с товарным справочником, ассортиментом, распределением запасов, категорийным менеджментом, организационной структурой и операционным управлением.
После диагностики начался комплексный проект изменений. В результате сеть сократила неэффективные объекты, вывела оставшиеся магазины на положительные показатели EBITDA и получила рост LFL-продаж примерно на 40%.
* +40% LFL — результат комплексного проекта, а не только двухнедельного контроллинга.
Около половины магазинов не достигали плановой прибыльности
Nauryz Market развивался как сеть магазинов под управлением крупного дистрибуционного холдинга Almaty Trade. К моменту начала проекта компания открыла около 48 магазинов. Масштаб сети уже позволял видеть закономерности, но одновременно усиливал стоимость ошибок: часть объектов не выходила на плановые показатели P&L и создавала давление на общий результат.
Проблема выглядела как вопрос эффективности отдельных магазинов. Однако средние показатели сети не объясняли:
- почему одни объекты работают лучше других
- насколько проблема связана с локацией
- какие магазины можно развивать
- какие объекты требуют закрытия
- как ассортимент влияет на результат
- где заморожен оборотный капитал
- почему лидеры продаж не всегда получают приоритет
- насколько оргструктура поддерживает рост
Убыточный объект может быть следствием более широкой проблемы
Закрытие магазина уменьшает текущие расходы, но не исправляет систему, которая создаёт слабые объекты. До принятия решения необходимо проверить:
- соответствие формата локации
- площадь и эффективность её использования
- ассортимент и наличие лидеров продаж
- ценовые сегменты и управление категориями
- операционные процессы и систему поставок
- нагрузку на персонал и качество товарной базы
В Nauryz Market диагностика показала, что часть ограничений повторяется на уровне всей сети. Поэтому проект должен был одновременно работать с объектами, товарами, людьми и данными.
Двухнедельная диагностика состояния сети
Первым этапом стал контроллинг торговой сети. За короткий период были исследованы финансовые и коммерческие показатели, результаты магазинов, товарный справочник, ассортимент, запасы, категорийный менеджмент, оргструктура, процессы и маркетинг. Контроллинг не был самостоятельным способом получить +40% LFL. Он сформировал диагноз и показал, какие проекты необходимо запускать дальше.
Пять взаимосвязанных направлений изменений
1. Магазины по кластерам
Объекты отличались по обороту, доходу и безубыточности. Средний показатель сети скрывал различия. Необходимо было разделить магазины по роли и принимать разные решения.
Кластеризация магазинов2. Товарный справочник
Требовалось чётко разделить область, группу, категорию и подкатегорию. Смешение уровней мешало анализу категорий и назначению ответственности.
Товарный справочник3. Ассортиментная фокусировка
ABCXZ-анализ выделил товары по вкладу в продажи. Фокус был направлен на доступность A-кластера, сокращение Z-кластера, очистку матрицы и работу с ценовыми сегментами.
Метод ABCXZ4. Организационная структура
В компании были пересмотрены функции, зоны ответственности, грейды, приоритетные обязанности и взаимодействие front office с back office.
5. Календарь торговой активности
Маркетинговые и коммерческие действия были связаны с годовым календарём: праздники, сезонность и циклы спроса.
Календарь торговой активностиЧто было внедрено
Товарная база и ассортимент
- Новая структура товарного справочника и очистка иерархии
- ABCXZ-анализ и фокусировка на A-кластере
- Работа с Z-кластером и анализ slow movers
- Улучшение доступности лидеров продаж
Магазины и категории
- Кластеризация объектов и оценка безубыточности
- Решения по закрытию слабых и развитию сильных точек
- Ценовые сегменты (низкий, средний, высокий, премиум)
- Устранение внутренней каннибализации в ассортименте
Структура и операции
- Пересмотр грейдов, функций и производительности
- Чек-листы и приоритеты сотрудников в зале
- Повышение сервисного уровня по ключевым товарам
Торговая активность
- Годовой календарь промо
- Планирование пиков спроса и управление акциями
- Подготовка операций к периодам активности покупателей
От средних показателей к приоритетам
До проекта проблема могла восприниматься как совокупность отдельных отклонений: слабые магазины, лишние товары, недостаток продаж, высокая нагрузка, неэффективные акции.
После кластеризации компания получила другой язык управления. Появилось понимание, какие магазины сильные или имеют потенциал, какие товары формируют основной оборот, а какие необходимо выводить.
Изменения не ограничились магазинами Nauryz Market
В рамках более широкого проекта также развивались направления группы Almaty Trade:
Flamingo и White Store
Доставка и сборка онлайн-заказов были усилены через магазины сети. Продавцы получили роль в сборке заказов, что позволило развивать модель White Store.
Собственное производство
Были проведены изменения, связанные с эффективностью собственного non-food производства и внешними продажами.
Что изменилось
Сокращены неэффективные объекты
Компания закрыла часть магазинов, которые не достигали необходимой эффективности.
Положительная EBITDA
По итогам проекта магазины, оставшиеся в сети, были приведены к положительным показателям.
Рост LFL-продаж
Показатель относится к результату комплексной работы по сопоставимым магазинам.
Сфокусированное управление
Внедрены справочник, кластеры, приоритеты, грейды и формализованные процессы.
До и после проекта
| До проекта | После проекта |
|---|---|
| Около половины магазинов не достигали плановой прибыльности | Оставшиеся магазины приведены к положительной EBITDA |
| Магазины оценивались без единой кластерной системы | Объекты разделены по результату и потенциалу |
| Товарная база требовала коммерческой перестройки | Сформирована иерархия товарного справочника |
| Ассортимент не имел достаточной приоритизации | Внедрена фокусировка по ABCXZ |
| Ценовые сегменты были развиты недостаточно | Категории разделены по ценовым сегментам |
| Ответственность и функции требовали уточнения | Пересмотрены функции, грейды и приоритеты |
| Торговая активность не была связана в единую годовую систему | Внедрён календарь торговой активности |
ABCXZ или закрытие магазинов сами по себе не дали бы весь эффект
Рост LFL и положительная EBITDA были результатом взаимосвязанных изменений. Закрытие слабых объектов сократило давление, но без перестройки ассортимента и управления магазины сохранили бы ограничения. ABCXZ дал приоритеты, но без закупок и операций остался бы аналитикой. Товарный справочник создал основу для категорийного менеджмента.
Комплексная трансформация ритейлаИзменения внедрялись вместе с Nauryz Market
Проект не заменял топ-менеджмент и сотрудников сети. Роль Андрея Калмыкова заключалась в диагностике, передаче методологий, формализации процессов и сопровождении.
Что могут перенять другие ритейлеры
1. Закрытие магазина — не диагноз
До решения о закрытии необходимо проверить формат, ассортимент, площадь, процессы и потенциал объекта.
2. Средние показатели скрывают различия
Магазины, товары и категории необходимо сравнивать по кластерам.
3. Товарный справочник влияет на коммерческое управление
Если иерархия построена только для IT, категорийный менеджмент теряет точность.
4. Неликвиды конкурируют с лидерами за ресурсы
Z-кластер занимает деньги, полку, склад и время сотрудников.
5. Устойчивое изменение требует проектной дисциплины
Отчёт не меняет компанию сам по себе. Нужны ответственные, этапы, документы и контроль внедрения.
Что нельзя переносить механически
Результаты Nauryz Market нельзя автоматически использовать как прогноз для другой сети. На результат влияли формат food retail, география, масштаб, качество команды и решения собственника. Показатель +40% LFL не является обещанием для другого проекта.
Видео о проекте
Андрей Калмыков рассказывает, как контроллинг перешёл в комплексную работу с магазинами, товарной базой, категориями, оргструктурой и операционным управлением.
Смотреть видео о проектеЧастые вопросы о кейсе
Почему пришлось закрывать магазины?+
Рост LFL на 40% относится ко всем магазинам?+
Можно ли считать контроллинг причиной всего результата?+
Какие методологии использовались?+
Почему проект длился так долго?+
Можно ли применить тот же подход в другой стране?+
Начните с диагностики, если проблема затрагивает всю сеть
Если часть магазинов убыточна, запасы растут, а ассортимент и ответственность требуют пересмотра, отдельный инструмент может не решить задачу. Контроллинг помогает определить, какие ограничения являются системными и в какой последовательности их устранять.