Повышение эффективности магазинов торговой сети
Средний оборот сети может расти, даже если часть магазинов системно поглощает прибыль, оборотный капитал и время команды. Одни объекты уже работают близко к своему потенциалу. Другим мешают ассортимент, площадь, операционные процессы или слабая локация. Третьи не выходят на точку безубыточности и не имеют реалистичного сценария восстановления.
Один показатель сети скрывает разные модели магазинов
Если смотреть только на общий оборот или среднюю прибыльность, можно не увидеть, что объекты выполняют разные роли. Например:
- сильный магазин может компенсировать убыток нескольких слабых;
- новый объект может временно быть ниже точки безубыточности, но иметь положительную динамику;
- магазин с высоким оборотом может работать с недостаточной маржинальностью;
- небольшой объект может быть устойчиво прибыльным;
- магазин в хорошей локации может недоиспользовать потенциал из-за ассортимента;
- слабая точка может сохраняться только потому, что её результат растворяется в общей отчётности.
Поэтому магазины необходимо анализировать отдельно, а затем объединять в сопоставимые группы.
Признаки, что проблема требует отдельного проекта
Часть магазинов долго не выходит на безубыточность
Объекты остаются ниже планового P&L дольше допустимого срока, а решение откладывается.
Сильные магазины компенсируют слабые
Общий результат выглядит приемлемо, но прибыль распределена неравномерно.
Одинаковые магазины показывают разные результаты
При похожей площади, формате и городе одни точки значительно эффективнее других.
Нет единой модели сравнения
Финансы, операции и коммерция используют разные показатели и по-разному оценивают объект.
Решения о закрытии принимаются эмоционально
Магазин сохраняют из-за вложенных средств, статуса локации или надежды на сезон.
Сеть открывается без анализа прошлых объектов
Новые магазины повторяют ошибки уже работающих точек.
Экономика магазина не сводится к обороту
Финансовый результат
- +оборот
- +валовой доход
- +маржинальность
- +операционные расходы
- +EBITDA
- +P&L
- +точка безубыточности
- +динамика план / факт
Покупательская активность
- +количество чеков
- +средний чек
- +частота покупок
- +структура покупательского потока
- +изменение показателей по периодам
Торговая площадь
- +продажи с квадратного метра
- +доход с квадратного метра
- +распределение площади между категориями
- +эффективность торцов и ключевых зон
- +соответствие площади формату
Ассортимент и наличие
- +A-кластер
- +B- и C-кластеры
- +Z-кластер
- +Out of Stock
- +slow movers
- +локальная матрица
- +наличие лидеров
- +соответствие ассортимента спросу
Прибыльность показывает состояние, но не объясняет потенциал
Точка безубыточности помогает понять, покрывает ли магазин свои расходы. Но для решения о будущем объекта этого недостаточно.
Магазин ниже безубыточности может иметь сценарий восстановления. Прибыльный объект может работать значительно ниже своего потенциала.
Когда закрывать убыточный магазин →Что необходимо проверить:
- как давно магазин работает
- улучшается или ухудшается динамика
- соответствует ли фактический результат плану открытия
- можно ли изменить ассортимент или оптимизировать площадь
- есть ли потенциал трафика
- влияет ли OOS на продажи
- насколько высока производительность персонала
- существуют ли ограничения локации, которые невозможно устранить
Разные магазины требуют разных решений
Кластеризация разделяет объекты не для красивого рейтинга, а для выбора управленческого действия.
Сильные магазины
Устойчиво выполняют фин. показатели, эффективно используют площадь.
- • Защищать сильные стороны
- • Масштабировать практики
- • Тестировать развитие
С потенциалом
Не достигли цели, но имеют положительную динамику. Ограничения можно устранить.
- • Изменить ассортимент
- • Улучшить наличие
- • Пересмотреть площадь
Требуют изменения
Текущая модель не соответствует локации. Часть площади используется слабо.
- • Изменить формат
- • Пересобрать категории
- • Изменить позиционирование
Кандидаты на закрытие
Системно не достигают безубыточности. Ограничения невозможно устранить экономически.
- • Определить срок закрытия
- • Подготовить товар и персонал
- • Минимизировать потери
Что делать с магазином после диагностики
| Состояние объекта | Возможное решение | Что проверить до решения |
|---|---|---|
| Сильный и устойчивый | Сохранять и тиражировать практики | Не скрывается ли зависимость от одного фактора |
| Ниже цели, но с потенциалом | Развивать по плану улучшений | Ассортимент, OOS, площадь, персонал, трафик |
| Прибыльный, но ниже потенциала | Оптимизировать | Продажи с м², категории, график, выкладка |
| Слабый из-за неверного формата | Переформатировать | Локация, площадь, покупатель, позиционирование |
| Системно убыточный без потенциала | Закрыть | Стоимость выхода, товар, аренда, персонал |
Итоговое решение зависит от данных конкретной сети и не определяется одной метрикой.
Этапы работы
Постановка управленческого вопроса
Определяется, какие решения нужны: закрытие, развитие, переформатирование, изменение площади, корректировка ассортимента, план новых открытий.
Сбор данных
Используются: P&L по объектам, продажи, доход, расходы, площадь, чеки, штат, товарный запас, ассортимент, OOS, срок работы магазина, характеристики локации.
Сопоставление объектов
Магазины сравниваются: в динамике, с планом, с сопоставимыми объектами, внутри города, внутри формата, по относительным показателям.
Кластеризация
Формируются группы объектов по результату, потенциалу и типу решения.
Проверка причин
Аналитика дополняется интервью, посещением магазинов, проверкой выкладки, оценкой процессов, анализом ассортимента, изучением локации.
План решений
Для каждого кластера определяется: управленческое действие, ответственный, срок проверки, показатели контроля, условия закрытия или продолжения.
Сопровождение внедрения
При необходимости Retail Analytics помогает команде реализовать изменения и контролировать результат.
Результат проекта
В зависимости от задачи клиент получает:
Nauryz Market: от 48 магазинов к более эффективной сети
На старте проекта около половины объектов не достигали плановых показателей прибыльности. Контроллинг выявил проблемы с товарным справочником, ассортиментом, оргструктурой и операционным управлением.
По итогам комплексного проекта оставшиеся магазины были приведены к положительным показателям EBITDA, а рост LFL-продаж составил около 40%.
Результаты относятся ко всему проекту трансформации, а не только к кластеризации.Читать кейсАнализ не заменяет решение и внедрение
Работа по эффективности магазинов не означает автоматически:
- × закрытие всех убыточных объектов
- × мгновенное изменение арендных условий
- × гарантированный рост трафика
- × автоматическое исправление ассортимента
- × перенос сотрудников