Next MN, Монголия: почему скидки не спасают, если нужного товара нет на полке
Компания обсуждала ценообразование и акции, но первичная аналитика показала более фундаментальную проблему: значительная часть товаров-лидеров отсутствовала даже в лучших магазинах, тогда как крупный Z-кластер занимал деньги, площадь и внимание команды.
Главная проблема заключалась не в отсутствии данных или IT-системы. Next MN уже использовала SAP. Данные не превращались в приоритет закупки.
Главный вывод
Пока товара-лидера нет в наличии, обсуждение высокой, низкой или акционной цены вторично.
Компания
Next MN
Монголия
Ассортимент
~5 000 SKU
Ядро: 600 SKU (80% продаж)
Z-Кластер
~2 000 SKU
~1% продаж
Результат
Падение прибыли
остановлено
Исходная ситуация
К моменту начала проекта ситуация по прибыли ухудшалась второй год. В 2024 году сохранялась отрицательная динамика.
При этом Next MN нельзя было назвать компанией без технологий или данных: использовалась SAP, существовала управленческая команда, проводились встречи, обсуждалось ценообразование, работали коммерческий, финансовый и операционный блоки.
Наличие сильной IT-платформы не гарантирует правильной последовательности решений.
Система может хранить все продажи и остатки, но компания продолжит закупать не те товары, если методология приоритизации не определена, кластеры не встроены в процесс, закупки не связаны с наличием, финансовый блок не видит назначение капитала, а показатели не превращаются в ответственность.
Первичный анализ ассортимента
До первого визита были получены данные компании и проведён кластерный анализ продаж.
Около 600 SKU
~80% продаж
A-кластер (~120 SKU)
B-кластер (~200 SKU)
C-кластер (~300 SKU)
Z-кластер (~2 000 SKU)
~1% продаж
Эта структура показала две управленческие зоны: защитить лидеры и ограничить слабый хвост.
Корневая проблема
Проверка лучших магазинов
После анализа были выбраны два лучших магазина в Улан-Баторе. Проверялись наиболее важные позиции A-кластера. Из примерно 120 приоритетных позиций в проверке не нашлось около 100.
Значительная часть лидеров отсутствовала даже в лучших объектах.
Покупатели уже доказали спрос на лидеры, лидеры были выкуплены, но повторный заказ не восстановил наличие.
Закупки не следовали приоритетам
Кластерный анализ показал перекос между коммерческим заказом, закупками, поставщиками, финансовым планированием и фактическим спросом.
- • Поставщик продвигает слабые позиции
- • Закупщик принимает ассортимент без кластерного фильтра
- • Объём лидера закупается ниже потребности
- • Деньги распределяются по категориям, но не по приоритетным SKU
- • Отсутствие не включено в KPI
Внедрение ABCXZ в SAP и управление Z-кластером
Единый язык управления
Next MN уже использовала SAP. Кластеры стали использоваться по SKU, категориям, брендам, магазинам и акциям. Главный результат внедрения — не наличие поля в SAP.
- Единые приоритеты и язык общения
- Регулярная проверка на встречах
- Связь аналитики с закупками и финансами
Остановка Z-хвоста
Около 2 000 SKU создавали лишь около 1% продаж. Такой хвост создаёт работу закупок, приёмку, хранение, выкладку и будущие списания. Задача состояла в том, чтобы:
- Остановить неконтролируемое пополнение
- Определить позиции к выводу
- Освободить деньги и направить их в A-кластер
Перестройка маркетинга и Hot Sale
Годовой календарь
До проекта маркетинговая активность во многом строилась вокруг предложений поставщиков. Маркетинговый план был перестроен на основе годового календаря торговой активности, чтобы планировать заранее, согласовывать поставки, не зависеть от случайного предложения вендора и оценивать акции в единой логике.
Hot Sale: палатки в потоке
Одним из практических решений стала акция Hot Sale. Перед магазинами были установлены открытые красные палатки. В акцию включались:
- 1. Товары поставщиков: координированное участие
- 2. X- и Z-товары: специальная распродажная механика
- 3. A-товары в наличии: лидеры для привлечения спроса
Результат 2-недельной акции:
Высвобождение денег на закупку правильных товаров. Для выбранной позиции онлайн продажи выросли в 8 раз по сравнению с обычным периодом.